Auf dem Weg nach Osteuropa

 
Österreichische Unternehmen sind top erfolgreich in Osteuropa. 

Durch die ra-sche Internationalisierung tauchen aber Schwachstellen in der Organisation auf. Was im regionalen Markt ein Erfolgsfaktor war, wird plötzlich zum Engpass. Wie kann ein Unternehmen auf internationales Wachstum ausgerichtet werden?

Österreichs Lieblingsmarkt
Der Erfolg der Österreicher in Osteuropa liegt – neben der zweifellos vorhandenen kulturellen und geschichtlichen Affinität – in der Schnelligkeit, mit der Unternehmer die Chancen erkannt und aufgegriffen haben. Mittlerweile sind österreichische Unterneh-men in einigen wichtigen Branchen Marktführer in Osteuropa. Aber Osteuropa ist nicht gleich Osteuropa. Die Märkte in den Central Eastern Europe (CEE)-Ländern stellen sich hinsichtlich rechtlicher Rahmenbedingungen, Marktreife, Wirtschaftskraft und Mentalität ganz unterschiedlich dar. Expansion in den Osten bedeutet daher, sich ebenso in reifen und reifenden Märkten zu behaupten wie auch Chancen zu nutzen, die sich in „neuen“, sich gerade öffnenden Ländern auftun.

Engpass Organisation
Zu beobachten ist, dass vor allem mittelständisch strukturierte und anfänglich auf den Inlandsmarkt konzentrierte Unternehmen im Zuge ihres internationalen Wachstums an Grenzen stoßen, die sich aus ihrer Organisation und ihrer Führungsstruktur ergeben. Die bisherigen Erfolgsfaktoren – nämlich überschaubare Strukturen und flexible Kommunikation – werden nun zum Engpass. Wie kann das Unternehmen, das plötzlich aus vielen Ländergesellschaften besteht, überschaubar und auch steuerbar bleiben? Das Risiko wächst mit den Umsätzen mit. Noch dazu ist das Geschäft weit weg, oft in Händen fremder Manager. Wie kann sichergestellt werden, dass der Pioniergeist in den neuen Ländern nicht dazu führt, dass dort das Rad jedes Mal neu und teuer erfunden wird und gleichzeitig im Headquarter das Gefühl totaler Überlastung bei gleichzeitiger Wirkungslosigkeit der eigenen Arbeit entsteht? Wie können das Geschäft und die Fähigkeiten effizient in neue Märkte transferiert werden? Wie wird sicherge-stellt, dass die Qualität stimmt?

Balance finden
Die Lösung dafür liegt in der Balance zwischen dem Fördern des unternehmerischen Pioniergeistes und der Business-Verantwortung im jeweiligen Land. Ausreichende Be-zogenheit zum Stammunternehmen mit seinen Qualitäts-, Sicherheits- und Ertragsansprüchen ist entscheidend.

Klare Grundstruktur
Zunächst ist die Frage zu beantworten, wie die Organisationsstruktur primär auszurich-ten ist: nach Ländern oder nach Produktgruppen bzw. Geschäftsfeldern oder auch nach Funktionen. Für eine Ausrichtung nach Ländern sprechen die eindeutige Verant-wortung für das Geschäft, die Kenntnis der lokalen Spezifika und einfach die Nähe zum Markt. Vor allem im Dienstleistungsbereich sind diese Kriterien oft ausschlaggebend. Zentrale Business-Verantwortung wie ein internationaler Vertrieb macht etwa im tech-nischen Projektgeschäft Sinn. Eine klare Zuordnung der Entscheidungs- und der Gestaltungsverantwortung ist zu empfehlen, um auch Matrix-Strukturen einfach und handhabbar zu machen. Es geht nicht um Machtspiele, sondern darum, was mehr Erfolg am Markt bringt.

Querschnittsfunktionen
Im nächsten Schritt wird die zitierte Balance zwischen den Stammunternehmen und regionalen Einheiten gestaltet. Dabei gilt das Prinzip, dass Bürokratie abschreckend, aber Standardisierung in bestimmtem Ausmaß doch notwendig ist. Querschnittspro-zesse, wie zum Beispiel Marketing, Produktentwicklung, IT-Standards und -Services, Standards für Mergers und Acquisitions oder auch Beschaffung, sind schlank und effizient aufzusetzen. Sie werden dort angesiedelt, wo das beste Know-how und die Ressourcen liegen. Ob man die „Leine“ kürzer oder länger sein lässt, sollte vom Reifegrad der regionalen oder Landes-Organisation abhängig gemacht werden.
Neuen Niederlassungen kann über eine bestimmte Zeit Unterstützung in Form eines Gründungsprojektes gegeben werden. Einerseits werden konzentriert und effizient Know-how und die wesentlichen Standards übertragen und damit das Geschäft schnell ins Laufen gebracht, andererseits kann so die Entscheidung über die künftige Geschäftsführung vereinfacht werden. Die  Querschnittsfunktionen sollten regelmäßig von Management und Querschnitts-Verantwortlichen bewertet werden. Das steigert die Qualität und Effizienz der Leistungen sowohl aus Gesamt-Unternehmenssicht als auch aus Sicht der Länder. Gemeinsame Verantwortung für den Erfolg und eine Zusam-menarbeit auf „Augenhöhe“ werden gefördert.

Die Herausforderungen vor Ort
Neben den beschriebenen organisatorischen Voraussetzungen gibt es eine Reihe von Aspekten, mit denen man erst in der Phase der Umsetzung, also im Land selbst, kon-frontiert wird. Hier einige beachtenswerte Themen: 

1. Beherrschung der Konzernsprache
Das Sprachproblem wird stärker evident, wenn es um Arbeitsabläufe, IT-Systeme, Kompetenzverteilungen und Schnittstellen geht. Die Beherrschung der Konzernsprache sollte Voraussetzung für alle Managementfunktionen sein.

2. Persönliche Vernetzung
Arbeiten Sie am gegenseitigen (Selbst-)Verständnis, warum man etwas so tut oder etwas braucht – es reicht nicht, formal Schnittstellen und Abläufe zu beschreiben. För-dern Sie die persönliche Vernetzung zwischen den Ländern durch gemeinsame Veran-staltungen – nicht nur auf der Top-Managementebene. Zu wissen, wer hinter dem Namen steht und warum er was macht, hilft Barrieren abzubauen und kann die Effizienz massiv steigern.

3. Entwicklung und Durchsetzungskraft
Unterschätzen Sie nicht die Schwierigkeiten im Übergang von einem Pionier-Unternehmen zu einer großen Landesorganisation. Das braucht Entwicklung des Managements und eine Penetranz in der Durchsetzung professioneller Standards und Strukturen. Zu langes Zuschauen kann fatal sein.

4. Regelmäßige Kommunikation
Schaffen Sie professionelle Kommunikationsstrukturen. Der Anspruch an effiziente, gut vorbereitete Meetings steigt, routinemäßige Abstimmungen können über Telefon- oder Videokonferenzen ablaufen. Diese Instrumente dienen der operativen Abstimmung. Die Weiterentwicklung des Unternehmens braucht echte Kommunikation und persönliche Auseinandersetzung. Bei Klausuren ist es hilfreich, gezielt Zeit und Gelegenheit für das persönliche Networking einzuplanen.

5. Lernen von den anderen
Versuchen Sie, auch von den neuen Ländern zu lernen. Manchmal entstehen im Zuge des Neuaufbaus einfache, effektive und erstaunliche Lösungen. Es geht dabei nicht darum, die eigenen Lösungen zu verteidigen, sondern, ausgehend von unterschiedlich gewachsenen Strukturen und Prozessen, neue bessere Lösungen für das gesamte Unternehmen zu entwickeln. Der Zugang „wir entwickeln gemeinsam etwas Neues“ hilft, die vorhandenen Energien in die kreative Gestaltung des Geschäftes zu lenken.

Veranstaltungstipp
2. Grazer Managementforum 2007
„Doing Business in CEE“
Unternehmen berichten über Ihre Erfahrungen.
19. April 2007, FH Joanneum Graz

Information und Anmeldung:
http://www.grazermanagementforum.info/

Autoren
DI Dietmar Bodingbauer und Mag. Hubert Dolleschall, Partner der ICG Infora Consulting Group GmbH,
beraten österreichische Unternehmen bei der Internationalisierung.

Kontakt für Rückfragen:
ICG Infora Consulting Group GmbH
Karin Schafler, PR & Marketing
Tel. +43/316/718940-25
E-Mail:  karin.schafler@ICG.eu.com

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