Machen Sie sich auf die Reise, um gemeinsam zu lernen. Das verändert mehr als tau-send Seiten Konzepte.

Eine wirksame Möglichkeit, die Mitarbeiter für neue Wege zu begeistern, ist Benchlearning. Richtig gemacht, kann diese Methode ein Meilenstein im Verän-derungsprozess sein.

„Ich weiß ja genau, was man durch die neue Werkzeuganordnung erreichen kann, aber meine Meister ziehen nicht mit, die können oder wollen sich das einfach nicht vorstellen“, klagt der Produktionsleiter. Nach einer gemeinsamen Lernreise ändert sich die Stimmung. „Das, was wir gesehen haben, war zwar nichts sensationell Neues, aber der Effekt, den diese Lernreise auf die Veränderungsbereitschaft meiner Mitarbeiter gehabt hat, hat mich verblüfft.“ Da muss also mehr dahinterstecken als ein ganz normaler Firmenbesuch. Das Erfolgsgeheimnis heißt Benchlearning.

Jenseits von Kennzahlen

Was verbirgt sich hinter diesem neudeutschen Benchlearning? Benchmarking? Ja, das ist bekannt: Vergleichen von Kennzahlen. Oft auch umstritten. Prozessbenchmarking? Das geht schon etwas weg von den Zahlen, es ist das Maßnehmen an den Best-practice-Prozessen. Was aber ist das Besondere des Benchlearnigs? Es ist genau das, was im zweiten Teil des Wortes steckt – das gemeinsame Lernen. Es ist das Sehen und das authentische Erleben außerhalb der bekannten und vertrauten Vorstellungswelt. Es ist ein gemeinsames Erweitern des Horizontes. 

Es ist weit mehr als ein ganz normaler Firmenbesuch. Das typische Ergebnis eines Firmenbesuchs lässt sich schnell in vier Worte fassen: „Es war sehr interessant“ – mehr bleibt meistens nicht. Die besondere Wirkung von Benchlearning liegt im sauber gestalteten Lernprozess. Es beginnt mit der Neugierde und der Lust auf ein gemeinsames Lernerlebnis, aber auch mit Zweifeln und Widerstand wie „Das glaube ich nicht, das kann ich mir nicht vorstellen“. Die Konkretisierung der Lernziele erfolgt unmittelbar darauf. Dann geht es an die Partnersuche für das Benchlearning. Dabei ist besonders viel Kreativität gefragt. Weit genug weg vom eigenen Geschäft und doch übertragbar. Die Bereitschaft für einen Blick hinter die Kulissen ist dabei oft wichtiger als das ultima-tive Best-practice-Beispiel. Meist sind es nicht die preisgekrönten Unternehmen des Jahres mit Hochglanzbroschüren und Routineführungen, sondern Unternehmen mit Herzblut und der Bereitschaft, auch Irrwege einzugestehen. 

Gut vorbereitet ist halb gewonnen

Neben der administrativen Vorbereitung ist entscheidend, das Team rechtzeitig auf den Besuch einzustimmen und zu fokussieren. Die Anreise im Bus zu nachtschlafender Zeit ist nicht die rechte Gelegenheit dazu. Besser ist ein strukturiertes Vorbereitungsmeeting etwa zwei Wochen vor dem Termin. In unserem Beispiel vereinbarte der Pro-duktionsleiter mit seinen Meistern die Beobachtungsrollen – paarweise für einen spe-ziellen Aspekt. Gerade bei den größten Zweiflern wirkt ein vorbereitetes Beobach-tungsformblatt.

Nehmen und Geben 

Beim Benchlearning lernen nicht nur die Besucher. Die Grundhaltung ist das beiderseitige Lernen. Durch das Feedback erkennt das einladende Unternehmen seine eigenen Stärken und lernt, diese einzusetzen. Gemäß der Volksweisheit „Durchs Reden kom-men die Leute zusammen“ entstehen im Dialog der beiden Unternehmen viele wirksame Erkenntnisse. 

Auswerten und transferieren

„Das geht bei uns so nicht. Das ist auf uns nicht übertragbar,“ sind oft gehörte Rückmeldungen bei der Auswertung. Das stimmt meist auch, aber es geht um die relevante Betrachtung. Ein Beispiel: Die Aufgaben der Materialbereitstellung sind natürlich unterschiedlich, aber das Wie, die Art der Vereinbarungen, die Grundhaltung des Zusammenarbeitens – das sind  wertvolle Erkenntnisse. Entscheidend für die Wirksamkeit ist nicht das Sehen selbst, sondern das Reflektieren und Aufarbeiten. Am besten gelingt das in einem moderierten Workshop, wenige Tage nach dem Besuch. Trennen Sie dabei Beobachtung von Bewertung, Beschreibung von Interpretation, Erlebtes von Übertragbarem. Das erleichtert den Zugang zu wirklich neuen Erkenntnissen. Das Bekenntnis zu konkreten ersten Schritten bringt dann den unmittelbaren Ver-änderungsimpuls. Der Stein gerät ins Rollen.

Drei Schritte für ein wirksames Benchlearning

In der Grafik sind noch einmal die drei wesentlichen Schritte für ein wirksames Benchlearning zusammengefasst: Im ersten Schritt steht das Interesse, die Neugierde zu einem eigenen Thema und zugleich die Bereitschaft, über den eigenen Tellerrand hinaus zu denken.  Im zweiten Schritt, beim Besuch des Benchlearning-Partners, steht das Wahrnehmen im Vordergrund: offen und interessiert. Verteilte Rollen bringen oft spannende Ergebnisse: Die eine Gruppe beobachtet den Inhalt und das dazugehörige Konzept, die andere Gruppe die soziale Seite, den Prozess der Einführung, die Unterstützung und Akzeptanz der Methode durch die Mitarbeiter. Es ist auch anzuraten, nach den Wegen und Irrwegen zu fragen. Nicht jeder erfolgreiche Zustand, der jetzt gerne hergezeigt wird, ist auch auf Anhieb so gelungen. Oft liegen dahinter eine Reihe von schmerzlichen Lernschleifen, an die sich die beteiligten Personen oft gar nicht mehr so gerne erinnern.

Der dritte Schritt, die Auswertung: Wenn die Neugierde befriedigt ist und persönliches Lernen stattgefunden hat, so erscheint das Auswerten oft als ungeliebte Fleißaufgabe. Doch das ist das entscheidende Element – nur so entsteht ein Lernen der ganzen Organisation. Der konkrete Maßnahmenplan und seine Umsetzung sind schlussendlich die Krönung dieser Phase. Am besten beginnen Sie noch heute mit dem ersten Schritt und machen sich auf die Reise, um gemeinsam zu lernen.

ICG Infora Consulting Group GmbH
Karin Schafler 
PR & Marketing
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Autor und Foto-Hinweis:

DI Mag. Klaus Birklbauer, Partner der ICG Infora Consulting Group GmbH mit Beratungs-schwerpunkten Strategie- und Organisationsentwicklung in Industrie- und Dienstleistungsunter-nehmen, Geschäftsprozessorganisation, Post-Merger-Integration und Managementcoaching.